本文目录

1. 员工kpi是什么
2. KPI都有什么弱势
3. 为什么有这么多员工反对或抵触写年终总结
4. 创业企业适合运用KPI管理吗为什么

员工kpi是什么

员工KPI指标。由于公司处于KPI试行初始阶段，各部门经理、主管、领班及员工对KPI指标都不是特别熟悉或理解，HR部门根据职位说明书和岗位观察、访谈了解，拟订各部门岗位的建议KPI指标，提供各部门参考，建议各部门内部上下充分沟通，共同拟订具体指标。沟通的过程就是指标分解落实和宣贯发动，对于下步考核提前预热，减少员工抵触和阻力。部门指标意见汇总后，HR部门审核、再次沟通讨论，提报公司最后指标方案。目前，各岗位的KPI要求最多不超过5项、最少不低于3项。

KPI都有什么弱势

绩效管理是不搞定KPI的设计，KSF优势概述！

KPI—关键业绩指标：关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，简称KPI）是反映被考核者关键工作成果完成情况的指标，体现了被考核者对企业贡献的方向及贡献的程度。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

KPI考核模式的设计

KPI要先从这几点入手：

一、客户价值是企业最核心的价值

1、岗位为何存在？

岗位的存在是因为有价值，所以每一个岗位

必须有其存在的核心价值！

2、什么是岗位价值？

一个岗位的价值的核心在于：

有能力并且做到为客户创造价值！

思考：客户在哪里？

二、价值量化

1、SMART原则

Specific：明确的、具体的

Measurable：可衡量的，可评估的

Attainable/Achievable：可实现的

Realistic/Relevant:现实的(相关联的)

Time-bound：有时限的/有检视点的

2、定量为主、定性为辅，先定量后定性。

三、平衡联动

目标组合、周期编排、激励模式、指标特性、公司需求

四、聚焦关键

KPI考核的设计步骤：

岗位分析通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。

职责定位在对岗位进行分析后，岗位职责需要重新定位与修订，以补充价值、明确方向，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。

数据整理KPI通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。

战略分解KPI目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标。

价值厘清对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。

整合测算将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。

考核明确对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。

流程清晰对KPI的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。

目标到月将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。

沟通共识与被考核人进行充分沟通，取得共识。

KPI绩效考核的运行流程

目标分解下达

考核数据提供

考核结果统计与汇总计算

考评复核审批

绩效辅导与面谈

业绩跟踪与支持

KPI考核的弊端

KPI考核软肋：

提高要求，却没有高激励

奖少罚多，员工反感抵触

适合管理层，不宜用到操作层

中小微企业不适用KPI

一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具备强大的即时激励功能，虽然可以勉强与激励挂钩，但由于设计所限，关联幅度小、明显力度不足，因此产生的功效并不理想。

二、KPI的运行需要完整的数据、完善的流程、完备的文化作为支撑，对规划设计的技术性要求也很高，小微企业并不具备这些条件，因此运行的难度巨大。

三、KPI着眼于更高目标的实现，忽视员工的内在需求，无法发挥短期激励功能，不利于人才稳定。而小微企业更需要在留人与激励人方面取得平衡。

四、KPI具有一定的专业性，必须充分掌握才能正常运转。除了人力资源管理者需要掌握到位，其他中高层管理者也要学习把握，但这样的要求，在小微企业很难做到。

绩效考核的3个凡是：

1、凡是考核都有漏洞，凡是指标都有矛盾。但漏洞不要致命，相信矛盾处理好了就是良性的。

2、凡是利益都有局限，凡是激励都有副品。没有绝对的真理，当前适合有效就是硬道理。

3、凡是预算都有空子，凡是制度都是人为。一堵就死，一放就乱，不如堵中有放，放中有堵。

中小微企业的绩效要怎么做？

推荐：KSF薪酬全绩效模式

模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。

实现：让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一，引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。让管理者转变成为一个经营者，帮企业建立了完整的利润管理机制，让企业快速实现利润增长。

某制造型企业导入KSF全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。

为什么有这么多员工反对或抵触写年终总结

难写，不会写，不好写，没啥可写，是导致员工反对、抵触写年终总结的主要原因。

我结合实际，具体说说为什么许多员工不愿意写年终总结。

对内容要求高。年终总结是全年的总结，要求全面，既要说成绩说做法说经验，也要说问题说解决思路，即要说本年度工作情况，也要说下一年度工作打算。

对形式要求高。一年的总结，不比平时。平时的小结，一般高层不看，可以三言两大句，有的人甚至就说数据，对谋篇布局，遣词造句要求不高，有时甚至就是例会上口头说说。而年终总结，一般单位都会有专门布置，高层领导一般会看，还会点评。写得差，很可能不被认为是水平问题，而被看成是态度问题。所以，半页纸是过不过去的，一张数据表格也是过不了关的，通篇语句不通顺，逻辑不清楚，也会获差评。

所以，年终总结不仅要写，而且要写好，从内容到形式都要用心对待。这对写作水平不怎么样的员工，就是一个难题。

不是人人都会写作的。有些员工语言表达能力不错，和客户交流很好，但是一旦涉及文字表达就困难了。会说不会写是很正常的事。因此，反对和抵触大多来自于要求高，难写。

现实中，会干不如会说的情况在一些职场是存在的。工作干得不错，但是语言和文字表达能力欠缺的人，在汇报或评比时，是有些吃亏。

一年工作看总结。有些人工作确实可以，但是，除了数据，其他的就是不怎么会说或会写。不写不行，写又写不好，左右为难，于是产生抵触情绪，心里想就看数字不就行了，反正我是前三名。可现实中，被推荐到上级参加表彰的，拿奖金的，不仅仅就看业绩。如有些人工作有创新，具有推广价值，但是今年指标不是太突出，就能被评为先进，拿奖。

工作既要会干，也要会总结。尤其是上级不仅看数据，还要看做法，看经验，在面上推广，促进整体工作。所以，一人干好对个人很重要，大家干好对领导很重要。只会自己干，不会总结经验带着别人干，带动大家都干好，就只能是个兵，不能成为将。

年终总结对于评价一年工作至关重要，大家知道其重要，所以很慎重，心里有压力，就会产生一些抵触情绪。这也是可以理解的。

工作总结三大块，今年成绩、问题和下年计划。成绩一般好找，因为成绩是现成的，摆在哪里呢，想找就能找到。难的，一是问题，二是下一年度计划。

从问题来看——

有问题，但是自己不知道。不识庐山真面目，只缘身在此山中。有时问题真的难找，因为有些问题自己看不到，别人又不便帮你找，怕被你误解为挑刺。

问题尺度难把握。因为是一年的总结，问题说多了，说重了，怕评比吃亏。不说，说少了，说轻了，会被领导说不实事求是，被同事说只知道给自己涂脂抹粉。面对问题，也是左右为难，不免有写年终总结的抵触情绪。

从下一年度工作计划来看——

虽有打算，但心里没底。信息掌握不多，或者自我管理能力欠缺，对来年自己的工作不会谋划，也是一些员工反对写年终总结的原因。计划自己下一年度的工作，是需要一定的能力的。计划要和职场整体工作不违背，要和部门工作合拍，目标既要有高度，也要能实现，既要有目标还要有措施，确实不容易。有些人由于所处位置较低，或者平时不关注职场总体形势和部门动态，就很难拿好自己的计划。如果造次或冒进，则总结的质量就打折扣了。

习惯跟从，没啥打算。有些员工跟随别人工作习惯了，听从指挥，服从安排，自己很少主动考虑自己的工作。年终总结就很难写好这一块。

也有些员工因为主客观原因，工作没做多少，业绩不怎么样，总结不知道写啥。不实事求是过不了关，实事求是总结，自己都觉得难看。于是，心里想不写总结才好，反对写年终总结。

如入职时间太短，部门组建时间不长，病假或产假导致工作时间不多，确实没啥可写的。看别人干了那么多事，业绩累累，自己心里有点羡慕或嫉妒，对比后情绪有波动，对写总结本身有点反感。

创业企业适合运用KPI管理吗为什么

【灵兽山】观点：KPI关键绩效指标的运用有先决条件，只有企业在相对成熟时使用才能有效，创业企业盲目运用可能适得其反，为什么这么说？创业企业在有了怎么做这个战略目标后，需要将其分解为不同职责，植入进合伙人层面的公司治理机构，团队层面构建的管理结构。

随着业务的推进，要给这些职责设定多维度的量化指标，最后才将指标与团队成员的薪酬连接起来，这是KPI诞生的过程。但显然处于摸索和实践，并不断调整中的创业企业不一定适应，甚至是一种发展的阻力，这就是为何有创业者说慎用KPI的原因了。

即使有过创业经历甚至厚积薄发，创业企业也难免存在试错的过程。用户需求、产品势能等都需要不断纠正和调整，这个阶段出现的业绩结果或行为反馈，都不见得准确和真实，如果用这些来对接目标不仅效果不好，甚至影响到组织。

比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，应该设定多少合适才更合理？客户关系维护的不错但钱花得太多，这个数字多少是正常的？销售业绩上来了费用增加很多怎么处理？这些问题还存在与模式、资源和实现方法中，也是需要团队能力的要求。

创业企业处于企业生命周期的第一阶段发展期，市场和产品的占有率、爆品和引流品、团队聚合力、资源价值都存在数字、毛利和行为的变数。在这种不确定中，要想得到稳定可量化的具体指标实属不易，如果强行推动，创业团队都会有问题。可见，发展期的创业企业使用KPI并不成熟，此时的重点是找到实现目标结果的各种联系要素。

我有个朋友以前在肯德基和沃尔玛都做过高管，职业素养和能力都很好，但是后来在几家民营企业工作的时间都不长久。原因是他将成熟期的大企业KPI，用在了初创期的民营企业上，导致了水土不服。这个水土不服比较严重，影响了整个团队的心气。

企业的不同阶段管理理念完全不同，发展期的目标是试错快跑，成熟期是巩固核心竞争力，衰退期采用收缩战略做好转型准备。但在创业企业还没有发展起来，就用成熟的KPI套用显然问题很大，本质是还没有科学具体的量化指标，把正确的方法用在了错误的阶段。

创业企业不适合运用KPI，发展期阶段凝聚人心、设计奖励和激励机制，并通过价值观和归属感的打造，帮助成员在发展期自我实现，才是最为重要的。这对创业企业的领导力是一个考验，再高大上和科学的KPI都不好用。

商业模式和团队建设做的再好，没有创业企业的不断成长来推动，任何承诺和愿景都是不靠谱的。创业企业一定会经历很多问题，这些问题成熟期企业都不会少，不过成熟期的稳定性也磨平了很多人的精气神。创业成功的几率实在不大，但只要在不断进步和变化，很多成长中的不公和问题也会被逐渐治愈。

很多人都经历过项目的组建到成功，部门初创到业绩领先的过程，往往一件事做成或者处于发展前进的过程中，最终的成就感和喜悦是要超越很多奖励的。当然创业企业最起码要保证基本的公平这个底线。

这个过程也是企业文化发展的阶段，可见创业企业要做的就是，全力以赴做好发展规划和落地操作，让企业在正确的路上不断前行。每个人在企业发展中也得到成长，因此出现的很多职业发展机会，对每个人都是最大的财富。

创业企业适合运用KPI管理吗？答案是不适合。创业期的管理是动态的，试错迭代和调整完善，从而找到有效的商业模式是最重要的工作。要完成这个创业中最艰难的任务，需要凝聚人心，设计好激励机制，并尽量做到公平。

创业企业不断发展，成长中的问题会不断出现并不断消失。期间企业将会逐步找到目标结果和业务行动之间的联系，从而设计并完善可量化的指标，并构建出KPI体系，而此时的创业企业事实上已经进入了成熟期，KPI的运用也就水到渠成了，这个阶段企业没有KPI都不行了。

最后，有些创业企业由于前期积累，有些稳定部门可以适度引进KPI指标，运用行为指标更加适合，有些创新或者市场化部门还要等成熟后开展，最终还是看实际情况而定。

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好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的KPI都有什么弱势和为什么不建议kpi问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！