大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下公司被收购员工意见的问题，以及和不建议收购的意见书的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

本文目录

1. 博物馆上门收购古钱币
2. 公司被收购员工意见
3. 危废能否跨省收购
4. 公司并购的风险有哪些

博物馆上门收购古钱币

正规或国营的博物馆决不会上门收购古钱币！但有可能为个体商贩打着博物馆旗号上门，个人建议不要与这些商家合作，他们基本是利用你不熟悉行情，采用瞒与骗方式赚差价！没有错买的，只有错卖的。无利不起早，无利不上门。与他们打交道只有两字吃亏！有好东西先多问问几家之后再决定，勿理上门收购者为佳。

公司被收购员工意见

普通员工没有表达意见的权利。

作为公司的普通员工，只是公司的劳动者并不是公司的所有者，所以对公司能否被收购没有表达的权利。所以也就不能够表达自己是否同意的意见，只能是在一边旁观着看着公司能否被收购，然后能否继续在新公司工作。

危废能否跨省收购

可以的。危废是可以跨省处理的，向移出地省级环保部门提交跨省转移申请材料，如果合格，由移出地省级环保部门发函征求移入地省级环保部门意见。

根据回函意见，移出地省级环保部门做出同意或不同意许可意见。同时在转移的过程按照《危险废物转移联单管理办法》相关规定做好各项工作。

公司并购的风险有哪些

信息风险

在并购中，信息是非常重要的。真实与及时的信息可大大提高并购的成功率。这就意味着在并购中能否及时获取真实有效的信息，是决定并购成功的关键。由于目标企业面对并购时，可能会严守自己的商业秘密，隐瞒事实，如隐瞒大额担保、巨额负债、无形资产的真实价值、有无诉讼纷争、制造错误会计信息、刻意制造估计障碍等情况，导致并购双方信息处于不对称状态。再加上并购方相关人员的知识、经验和预见能力的缺乏，并购方在不完善信息的基础上作出错误的判断，致使并购方对目标企业的资产价值和盈利能力的判断往往不准确，从而给并购估价带来很大困难，甚至可能会导致并购的失败。因此，作为并购方，必须对目标企业的各种财务报表以及账外资产、无形资产进行严格的审查，避免抽逃资金和资产流失。

决策风险

并购风险目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。在我国企业并购实践中，经常会出现一些企业忽略这一环节的隐性的风险而给自身的正常发展带来麻烦和困境的情况。概括而言，企业并购实施前的风险主要有：

1、并购动机不明确而产生的风险

一些企业并购一动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。

2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险

有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。

环境风险

企业并购是一项系统工程，又是一项政策性很强的工作，必须具备一个良好的外部环境和内部环境，才能提高并购的成功率和并购的效率。

目前，我国的企业并购起步时间不长，在操作中存在各种不规范的做法，遇到各种影响并购进程和并购效率的问题。如在并购中大量地存在着政府行为，有关政府部门不顾并购双方的意见和实际，把一个个劣势企业或濒临破产的企业并购给优势企业，企图把劣势企业搞活，这在一定程度上仍是一种保护落后的做法。这种做法不仅不能把劣势企业搞活，反而有可能把并购企业拖垮。有的并购决策者好大喜功，片面追求企业规模。一些企业并购后。被并购的企业的某些产品和资源还很有发展前，同时并购方也很希望保留这些产品和资源，但在跨行业、跨地区的并购中，原有的市场渠道和生产经营格局可能会受到冲击，被并购企业原有产品及资源的优势可能就会大大削弱。此外，被并购企业的债权债务、人员安置等问题都会影响并购企业的发展。由此可见，良好的外部环境和内部环境对企业的并购至关重要

经营风险

并购双方达成协议并进入了实质性合并

以后，各种不相融、不吻合的矛盾可能会使企业的生产经营不能达到预期的目标，从而产生经营风险。这些经营风险主要有：

第一，企业并购如果不是处于企业的真实意愿而是政府行为，并购后新的企业的生产、经营、管理一旦不符合市场规律和经济规律，双方固有的矛盾甚至一些新的矛盾就会大量凸现出来，若不能及时解决，好的企业通过并购不但救不了差的企业，反而会被差的企业拖垮。

第二，由于并购双方文化、社会背景、市场环境有差异，并购后这种差异如果不能尽快消除，原有的矛盾没有解决好，新的问题和摩擦也会不断出现，这种矛盾的演化会造成企业管理的低效率及人、财、物的闲置和浪费。

第三，并购后如果管理模式和运行体制没有及时调整和优化，就会导致费用支出加大，管理成本上升，企业包袱加重。

第四，并购后，企业规模扩大，如果企业不能及时准确定位和断然决策，原有的生产、经营、市场优势就可能被别的企业逐渐夺去。

第五，企业过分追求多元化经营而涉足新的行业和领域，如果企业对这些新的行业又不能充分考察和论证，不熟悉市场环境，没有专业人才，就可能会出现高投入低产出甚至无产出的状况。

第六，并购后企业缺乏启动资金和调节资金，被并购企业很长时间不能走上正轨，原有产品的市场不能得到巩固，新产品的开发上市又长期受制约。

第七，企业过分注重资本经营，把企业的重心转移到资本经营上，把原有的生产经营置于无足轻重的地位。事实上，企业的生产经营是企业的基础，再好的企业如果没有好的产品、好的技术、好的管理、好的市场，是支撑不了企业的长期发展的。

操作风险

企业并购风险.一般而言，一些企业在并购意向上容易达成一致，但是在实际操作中由于双方历史背景不同、产品特色不同、营销模式不同、利益取向不同，在企业并购向实质性方向推进时会出现各种阻力与困难，造成多方面的风险。

第一，并购双方的期望目标与实际操作的现实目标相差甚远。在并购中双方都不愿作出让步，相持不下，最终会影响谈判和并购的进度，严重的会使并购流产。

第二，有的并购本身是政府倡导的，但在并购中政府所希望的目标收益与企业所考虑的效益目标有一定差距，政府和企业在目标收益上又不能达到共识，这时，政府和企业都会站在不同的角度考虑，可能会阻碍并购向前推进。

第三，由于并购双方所隶属的行政主管部门可能有所不同，而并购会使被并购企业的行政主管部门的利益受到一定的影响，这些主管部门会以各种理由阻止并购。从而使并购难度增加。

第四，并购符合市场经济规律，符合企业快速发展的要求，但如果从某些方面影响了被并购企业领导人和部分职工的利益，这些人员会以种种理由阻挠并购的进行，尤其是非国有企业并购国有企业时，这种阻挠现象尤为严重，有的甚至会出现一些扰乱公共秩序和社会安定的现象。

第五，跨行业、跨地区的并购，由于并购企业不能及时了解和掌握新行业、新地区的特点和环境，并购前后都有可能出现磨合期加长和“水土不服”的现象，从而使并购大受影响。

法律风险

企业并购过程涉及许多法律问题，作为企业的经营者，对此要有足够的认识。否则，企业在并购中就可能会出现违规操作，就会受到行政处罚，甚至并购活动也被宣告无效，使企业前期付出的人力、物力、财力等都付诸东流。而由此所造成的经济损失和社会影响，将可能会远远超过并购方在并购活动实施后所获取的商业利润和企业形象。

综上所述，企业在并购过程中会出现各种各样的问题与风险，但并购作为优化资源配置的一种有效方式，对企业的存续、发展和推动社会进步都是至关重要的，并购已经成为我国越来越多企业发展的必然选择。

OK，关于公司被收购员工意见和不建议收购的意见书的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。