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为什么人与人之间的信任越来越少
人这一生，
只有经过了事，才能看透人生。
只有相处久了，才能看清人心。
四季交替，寒暑易节，
天会下雨，人会变心。
世事最难料，人心最难测。
欺人莫欺心，伤人勿伤情；
做事莫绝情，伤心勿寒心。
别人的善良，不要当作软弱；
别人的宽容，不要当作懦弱。
你不把别人看眼里，
别人又何必把你放心上。
不要以为，人人都会对你真心。
千万不要仗着别人的在乎，
肆无忌惮的伤人心。
心伤了，难以治愈；
心寒了，难再捂热。
人心，怎能一伤再伤，
感情，怎能一凉再凉。
一个人丢掉什么，也不能丢掉真心，
一个人没了什么，也不能没了良心。
人与人之间，无信不交往，守信方长久。
只有真心付出，才会得到真情；
只有真诚相待，才会得到直心，
有情有义的人，才能打动人心，
才能得人心，赢天下。
人，需要尊重，绝不可轻视；
爱，需要呵护，绝不可敷衍；
缘，需要珍惜，绝不可挥霍。
心，不要猜，越猜越疑；
情，不要冷，越冷越远！
为什么职能部门化不适合大公司
职能部门化最大的缺陷是：沟通太慢，决策人听不到炮火，具体经办人KPI与大目标不符合。
先说什么是职能部门化，就是把一个职能，比如销售职能，财务职能，采购职能，市场营销职能，生产职能分别设立一个大部门：销售部，财务部，采购部，市场部，营销市场部，生产部。
比如财务职能做成一个大部门之后，上面有CFO（首席财务官），下面是财务总经理，再下面是财务总监，中层是财务经理，基层干事的人是财务主管和财务专员
同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员
现在假设你是互联网部门，因为春节返乡期间要在今日头条上面打个小广告试水一下效果，只要5000元。那么事前怎么向采购和财务申请这5000元付款呢？
大家来看一看，这么一个很简单的工作时候，职能部门化的问题就出现了（如下图的红线）：
你先把申请交给财务专员A，但是A不是专门为你服务的，她要同时对接七八个部门，所以你这么急的事情，A并不知道你急，或者她明知道你急，但她没有义务替你分忧噢，因为她的汇报对象是财务总监，不是你业务总监。
她要先把七八个部门的申请做完了，再来处理你这5000元的事情。
因为她的考核KPI是财务差错率，不是用户增长量。尽管全公司的生命线是用户增长量。
但是5000元超过她一个小专员的权限了，她要向上级汇报，所以邮件一直抄送到财务经理和财务总监那里。财务总监如果是一个70后或者60后，没有听说过今日头条的，他一看：今日头条是什么公司。一查：不在我们的采购供应商清单上面。他就会反驳你了：今日头条有什么好，我们之前的供应商人人网，开心网不好吗？为什么不在人人网和开心网上面投广告？
你好不容易向这位几乎从不上网的总监解释今日头条已经非常火爆了，而人人网和开心网已经呵呵了，那位总监总算开口了：我财务部门要为公司负责，你提的新情况新供应商的意见很好，所以我们要招开采购委员会，象今日头条这么优秀的后起之秀供应商，应该引进来嘛。
所以你就要耐心等候这封邮件被转到了另一个职能部门：采购部门。
上面说过：同样的，采购职能也做成一个大部门：上面是采购副总裁，下面是采购委员会（各种副总经理组成），再下面是采购总监，中层是采购经理，基层干事的人是采购主管和采购专员。
由于你引进了一家“优秀的后起之秀供应商”，所以要把天南地北的副总经理们召集到一起讨论是不是把“优秀的后起之秀供应商”今日头条公司列入供应商名单。这个召集工作，光是等候七八位副总经理的档期，就要一周。
总算等这七八位副总经理认可“优秀的后起之秀供应商”，你的邮件又要从采购专员这个最底层走起，又开始爬坡了。
所以，职能部门化最大的好处是相同职能的人员在一个部门，这个部门里都是这个职能里的专家，相互之间的考评和培训都是专业人仕对专业人仕，不会出现外行指导内行的现象。但是爬坡运动会导致效率极低，尤其在上一个案例中，很可能等流程走完，春节也过完了，这个互联网广告也失去了时效性了。
所以，现在很多“快公司”采取的是产品部门化，就是每一个产品设立一个虚拟公司，麻雀虽小，五脏俱全：把财务，采购，人力资源都以HRBP，财务BP，的方式进入团队，弱化之前的职能形KPI，比如财务弱化，更多的是背负最终全公司的KPI（互联网公司很可能是注册用户数，日活，转化率等），对于采购行为设定一个额度，放权给项目经理甚至运营主管
有一些销售型公司，或者日化快消品公司，采取区域部门化的方式。比如设立华东分公司，华北分公司等。每个分公司也有自己独立的财务，采购，行政部门。这样更方便属地工作，因为最接近炮火的都是前线的区域人员。
文章分享结束，为什么职能部门化不适合大公司和为什么不建议互信互助的答案你都知道了吗？欢迎再次光临本站哦！
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