今天给各位分享空降做销售部门经理，初次做管理，下边员工不服怎么办的知识，其中也会对不建议做微观的管理者进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录

1. 道路运输企业安全管理人员有啥用
2. 银行管理思维的十大精髓
3. 空降做销售部门经理，初次做管理，下边员工不服怎么办
4. 您是如何理解“向上管理”的“向上管理”应该如何去做

道路运输企业安全管理人员有啥用

道路运输企业安全管理人员的用处是：

一是管经营资格，包括市场准入及退出；

二是管经营行为，包括服务与安全；

三是管行业发展，包括规划与政策法规的制定。微观地讲，主要是管好人、车、站。人的管理包括加强对经营者的教育及运管队伍的自身建设；车的管理包括对车辆技术状况及进入运输市场的资格的管理；站的管理包括站务管理（人流、车流、行包流及班次的合理安排）及安全管理（出站超员及三品进站上车）等等。

银行管理思维的十大精髓

1、管理者必须要卓有成效。

对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。

那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。

2、企业不可缺少的是效能，而非效率。

效率是"以正确的方式做事"，而效能则是"做正确的事"。领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。

3、管理者最重要的能力就是用人。

能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。

4、以最快速度适应"变化"，变化不是威胁，而应该把它看作机会。

变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。因为即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。所以目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。

5、"学习能力"就是"核心竞争力"。

如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。知识不在书中，书中只有信息。历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。

6、有效的CEO应该抓大放小。

一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个"全能"的领导。想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。

在为管理人员做出的决策权设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定划分归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。其实"授权"这个词通常被人误解，甚至是被人曲解，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。

7、管理不是"管理人"而是"领导人"。

如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。同时必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。人才是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。

8、创新决定企业生死存亡。

企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。创造性的模仿，也是创新的战略之一。要始终有这样一种意识：人们还没有想到的需求是什么？创新就是为顾客创造新的价值。

9、没有反对意见，就不做决策。

有效决策要避免两个误区："过分相信经验"和"过分相信自我"。惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的"另一方案"；反面意见可以激发想象力。有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。不是寻求意见一致，而是必须找出不一致的意见。不弄清什么是正确的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协。

10、企业是"创造客户"而不是"创造利润"。

一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。

当你迷茫时，不妨问自己三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？据此推理企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。所以企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。

空降做销售部门经理，初次做管理，下边员工不服怎么办

这很正常啊！如果我是员工，可能也不服，毕竟销售最后看的是业绩，业绩很好的员工可能本来觉得可以升职为部门经理，结果空降了你作为部门经理，大家肯定会有各种猜测：

a、是不是关系户呀？b、业绩也不知道行不行，就来当我们经理？c、如果没有他，谁谁谁肯定就升为部门经理了。......

对你的疑问和猜疑基本上就是停留在对你能力的猜疑上，那你就要证明自己的能力。

1、维护员工的利益，特别是在其他部门同事面前，让下面的人可以感受到做你的手下不会被别人轻易欺负，后面有领导给他们撑腰。

2、尽快做出成绩，作为销售经理，能凸显出你的能力的就是你的业绩和你的人脉。就算是员工不配合，你也要通过外围来提升部门业绩，这样能让员工看到你的能力和人脉，打心底里对你产生敬佩。

3、为员工争取利益，这个是最好的收复人心的办法，把员工的利益放在你的利益之上，让员工感受到你在真心为他们考虑，销售人员的目的就是为了加薪，你这是在帮助他们实现目标，自然会听从你的安排。

4、一般的员工是不敢公然和领导做对的，肯定是有人在后面策划，让员工们团结起来公然反抗，毕竟法不责众，你不可能把下面的员工都开除，因此你应该找到幕后的策划人，看是不是能够“劝降”，不能的话就只能“杀鸡儆猴”了。

小结：针对下面员工不服，首要就是要证明自己的能力，然后收复人心，最后将捣乱之人找出来，争取将其也收复，否则就只能开除此人，对他人也是一种警示。

您是如何理解“向上管理”的“向上管理”应该如何去做

【问题分析】

最近几年，市面上不少关于“向上管理”的理念与理论，倡导下属积极向上管理，创造有利于自己工作与发展的职场环境。比如一些外文书籍《managingmanager》、《manageyourboss》等就比较流行。

向上管理，一定程度上，可以理解为，为了达成包括个人工作目标在内的团队目标而持续进行的积极工作协调活动。要想正确理解与实施向上管理，必须注意以下几个方面：

其一，不要进入理解误区。一些人将“向上管理”真的当成一种管理上司的行为或者纯粹为了个人自我的目的达成而不择手段，这些都会适得其反。

其二，要正确理解管理。管理针对人，但绝对不只是“管人”，透彻理解管理才能够驾驭“管理”。

其三，对“向上管理”保持正确的定位与思维。不要轻易将向上管理当作KPI提升的工具，也不要企图去“利用”你的上司，一旦“向上管理”理解错误，就变成“反向授权”，于己不利。

其四，真正有效的向上管理，首先要管理好自己。要端正态度、明确目的、求同存异。

【指尖视野观点】

向上管理的本质是有效互动的一种工作形式，是公司工作链畅通与整体执行落地的必要保障，是公司全体员工应当具备的一种工作方式，其活动的受益者是多方而不是单方。向上管理要求当事人以解决问题有利大局为目的，成己达人。片面希望以此满足个人私欲或者飞黄腾达都是不现实的，会适得其反。

在正式解读向上管理之前，首先说明关于“向上管理”的两个常见误区。有人说向上管理是为了“改变上司”，有人说向上管理是为了让自己成为“稀缺员工”，还有人说向上管理是管理的精髓。如果从职场实际来看，没有一种说法能够真的成立。有哪位上司被自己的下属通过向上管理“改变”过？有哪位员工通过向上管理让自己“稀缺”？向上管理并不专属于管理者，甚至压根就不是一种专业的管理行为，何来“管理精髓”一说？

1.相当数量的职场人将向上管理当作满足个人职业目的的工具

人在职场，谁都希望有好的职业机会，有更适合自己的岗位，有更好地薪酬待遇。能够给予这些机会的，往往是自己的上司。于是，一些人便希望通过个人的“积极”行为来引导甚至改变上司的理念，以便给自己创造更好地机会与更有利的条件。

这是很多人希望学习或者了解“向上管理”的原因，但实际上这里有两个认识上的错误：

其一，“向上管理”不是行为工具。无法提供现成的方法或者有效技能供相关人员直接拿来使用。有这种理念的职场人会大失所望。

其二，向上管理不是满足个人目的的“管理方式”。现在社会上所说的向上管理不是为了哪一个人，而是一种适用于所有职场人的职业行为理念。一些人扭曲“向上管理”的理解，将其当作阿虞奉承或者巧立名目的代名词，使得整个职场乌烟瘴气、混乱不堪。

前段时间，我也曾看到某知名人士在谈到“向上管理”时，将其定义为“与老板相互成就”。这种观点是有瑕疵的。其实，即使没有“向上管理”的概念，这种与上司互动的行为一直存在，与公司、团队或者老板相互成就的理念也一直被广泛倡导。为何现在成了“向上管理”的套路？是“相互成就”换了新装？

2.误以为向上管理就是“管”上司，颠倒权责秩序

曾经读过一篇文章，作者将向上管理定义为“逆向管理”。看上去蛮有道理的。但实际上，管理哪来的什么顺向、逆向的问题？

一些职场人误认为逆向管理就是颠倒管理顺序，于是出现不该出现的“逆向授权”，“向上管理”变成了推卸责任与扯皮的借口，凡事往领导身上推，自己袖手旁观。

这种行为压根就不是什么向上管理，无视自己应当担负的职责，其实就是失职。将自己的上司当成冤大头，将“管理上司”当成自己的主要目标，是大错特错的。最后，“向上管理”成为下属与上司勾心斗角的代名词，工作目的达不到，还会两败俱伤。

小结：向上管理不是要你去管理领导，更不是要你去掌控或者改变他人，一己之私或者片面理解只能让自己的职场生活更加尴尬和被动。

要想正确理解“向上管理”，必须首先明白管理到底怎么回事。不清楚管理的真正内涵，哪来合理的“向上管理”？很多人将管理简单理解为管人，非常狭隘；有的人将管理理解为权责关系，也过于片面。尽管管理没有定论，但是管理的一些基本特征与内涵还是非常清楚的。

1.管理的维度问题

管理的维度是指管理所涉及的领域或者方面。这种划分并不是简单的职能切割，而是以公司整体运营为着眼点的。对于一个公司来说，管理是一定存在的，管理与运营有机统一，两者相伴相随。公司全局运营的活动与过程就是管理发挥作用的过程，管理以多种形式与方式渗透于企业运行的角角落落，发挥着潜移默化的作用。

A.管理是多方向统一的

对于公司来说，管理会发挥定向作用。这种定向不是上级下级的职级方向，而是目标导向。一般来说，决定管理方向的因素有两个：

其一，是公司的战略目标。它要求公司的资源配置、工作秩序、工作效率、计划执行等都必须满足整体的目标导向。不管你是上级还是下属，所有的行为导向都是一个方向，而不是不同的方向。

其二，是具体的执行目标。在特定职能或者特定工作流的运行过程中，以执行目标为导向，所有人都按照自己的职责界定进行有序工作。期间涉及到工作要素之间以及工作人员之间的磨合与互动，这种磨合与互动是以管理为基础的，可以是向上的（比如员工主动发起的会议，需要上司参加），可以是向下的（比如上司进行特定的工作安排），可以是左右横向的（比如不同部门之间的信息流与数据管理与工作协同），也可以是定点的（比如个人的自我检讨与反省）。

管理的真正方向是目标导向，而所有目标体系是有机统一的，在目标实现的过程中，工作要素之间的“管理磨合”是多向的。一个员工要想将工作做好，单一方向是远远不够的。

B.管理是多维度的

工作的主要载体是人，但是管理的载体却不止是人，还包括信息、物料、资金、设备、资产等等。随着智能技术的发展，“非人化”的管理特征越来越明显。

对于公司的管理来说，包括以下几个维度：

其一，人的管理。人的管理是人与人之间在工作配合与协同过程中进行的行为、理念与态度等方面的同一方向调整。包括上下级之间的互动、平级互动以及团队之间的互动等等。

其二，信息管理。在既定程序或者指令的作用下，信息系统生成具有有效作用的结果，所有人员按照预定步骤与标准进行相关操作。

其三，是应激管理。在特定外界条件刺激或者作用下，特定个人或者团队利用手中资源进行有序应对的过程。比如预警管理，比如特定风险管理等等。

所谓向上管理，也只是多维度管理之中的一个细小分支而已。但是向上管理是为了应对工作，为了达成目标与效率。

2.管理的目的问题

管理不是相互扯皮，更不是人与人之间简单的互动。管理是公司所有运行要素之间以全局目标为导向的秩序化协调与磨合。有利于全局秩序化，有利于整体目标达成，有利于团队效率提升的互动行为，是有效的管理，否则是无效管理。不管什么方向。

A.管理是为了达成工作目的

对于全局来说，战略性管理是为了达成企业整体目的；对于部门或者团队来说，管理是为了实现组织目的；而对于员工个人来说，管理则是为了达成个人工作目的，以便助力组织与全局的目的达成。

无论基层员工、中层领导还是高层决策者，大家在管理方面的方向性与策略性非常相似。因为大家都是某种特定职能的代表，都只是公司工作网络中的一点，都是整体工作流中的特定推动者。少了任何一个点，都会出现障碍和问题，无论你的级别如何。所以，所谓的管理过程，实际上就是工作疏通的过程，就是工作流效率提升的过程。

B.管理是为了保障工作秩序

何为工作秩序？就是基于公司或者团队整体的工作要素运行的条理性、组织性与方向性。

人是工作要素之一，人与人之间、人与设备或资源之间、资源配置之间要保持合理性、协同性与协调性，这样才会减少矛盾与内耗；要保障所有要素之间的统一性，不能各自为战，更不能擅自行动；还要保障所有工作要素的活动方向是有利于目标达成的，是有利于效率提升的。

几乎所有的管理工作，无论是人力管理、组织管理、技术管理、信息管理、营销管理还是其他管理，全部要遵循秩序性规则。而基于下属与上司互动的“向上管理”，自然也要遵循这个基本的原则。

3.管理的定位问题

所谓管理的定位问题，就是如何理解管理的问题，就是“管理到底是什么”的问题。抛开那些抽象的概念或者理论不说，就企业运行或者职场实际的实践来看，管理是“承载运营同时推动运营”的有效工作体系。

当然，这里的运营不是很多人理解的营销，而是整个公司的运行与经营。

A.管理是工作链顺畅的保证

所谓工作链，是指以各种工作要素为基础，以工作活动为基点，形成的体系化动态工作链条。工作链构成公司的工作网，工作链包含不同的工作流。管理的根本不是着眼于人，而是基于工作链条的有机与有效动态推进，人是工作链中的重要要素。

作为公司的一员，当你身处高层，做好自己的本职工作才能够保证所在工作链的畅通，做好管理工作才能够保障相关工作链的有效活动；当你身处基层，做好自我管理才能够保障所在工作链的生机，对接与配合好上司才能够保证包括自身在内的团队工作链体系的健康与活力。

B.管理要素之间相互影响

如果说到管理，在公司的全局工作体系中，不同的要素是在同时发挥作用的。即便是不同方向的管理行为，也在同时相互进行。上司管理下属的同时，也在接受下属的“管理”；下属在“管理”上司的同时，也在接受上司的管理。没有什么单向或者静态的工作行为。

这就要求管理者或者员工在采取相关行为的时候，要考虑到自己行为的后果和对方的反馈，要着眼于彼此的共同目标或者目的，照顾到大家的共同需求与感受，而不是一厢情愿。

小结：管理不是简单的人管人，是不同工作要素之间基于目标达成的相互秩序化作用。管理是多向的，是有目标的秩序化，是相互影响的。管理不是权责的简单代言，而是运营的承载与推动体系。向上管理不是单向的，只是工作体系中多向行为中的其中一种而已。

在了解了管理之后，我们看一下“向上管理”到底是怎么回事。“向上管理”具有管理的基础属性，又反映基于下属面对上司工作互动的特殊情况。

1.向上管理具有目的性

与管理一样，向上管理也具有明确的目的性。其着眼点也是为了工作目标的达成。是基于个人权责范围内工作要素与上司权责范围内工作要素的协调与互动。

A.向上管理基于双方的需求

所有向上管理，不管是何种级别或者职能，一定要满足个人工作与上司工作的双重需求。

一方面，本来个人的工作目标就是上司目标的分解。个人所作的一切都应当是对于上司目标的支撑。

另一方面，上司答应配合或者接受请求的目的，不仅是为了让你的目的达成，更重要的是帮助团队的目标达成。

所以，向上管理的目的是满足个人的工作目标和目的，同时也是为了满足他人或者团队的工作目标或者目的。处于这种角度的“向上管理”是有效的、可行的，否则很难实施。

B.向上管理是为了保障整体的执行

何为“整体执行”？就是为了总目标而进行的有效执行，就是团队整体的执行。尽管个人向上管理是为了自己的工作或者职业考虑，但因为个人只是整个执行体系中的一个环节，只是工作链中的一个节点，自己的行为与目的一定受到全局秩序化的影响，自己所作的一切一定与整体执行发生密切关联。

当个人行为与目的与整体执行秩序与环境保持和谐一致的时候，向上管理有效；当个人行为与目的违背了全局秩序规则和目标需求，所谓的向上管理就会成为执行体系的破坏行为，个人就自绝于真正的管理之外了。

2.向上管理的维度与方式

正如我在上面所说，管理的维度是多样化的。作为“管理者”其实不是要操控或者改变其他因素，而是在行为、理念与策略上与他人或者资源进行磨合与协调，以便达成工作目的。个人向上管理主要包括两个基本的方面：

A.要素：工作及理念

因为管理本身就是一种工作行为，管理所涵盖的内容自然与工作有关。在“管理”上司的过程中，主要包括两方面的基本内容。

其一，工作本身。包括工作的目标、方法、进度、效率、质量等等。与上司进行探讨、汇报、沟通等等。一方面反馈自己的工作情况，另一方面争取领导的肯定与支持。

其二，个人理念。包括个人对于特定工作的观点、对于自己、同事或领导的个人看法、对于思想或者行为习惯的认识等等。所谓理念的“向上管理”，更多倾向于理念的表达与相互的了解。

无论工作本身或者理念表达，都是一种实际的工作互动，是希望通过自己的优秀表现得到领导认可，希望自己的观点与理念被领导接受的过程。当然，如果个人的表现突出或者思维领先，有可能对领导起到引导作用，但很难真正“左右”领导。

B.方式：配合与协调

作为下属，与上司进行工作互动，很难直接提出要求，更不可能利用职权强迫对方。所以，“管理”的过程基本以配合与协调为主。

比如，某办公室主任找总经理请示问题：“王总，车没油了，我去加点油吧。”王总：“好的，去吧。”办公室主任站在原地没动，继续说：“原来那个加油站价格贵，品质也一般。我打听了一下，新开的A加油站不错，现在办年卡，一年能省不少钱，而且品质还好。要不，咱们办一个吧？”王总思考了一下，点头同意了。

其实，这位办公室主任就是站在“向上管理”的角度来解决问题的，但是他不是要求总经理，更不是擅自行动，而是以尊重总经理和配合总经理为前提的。

3.向上管理的属性

向上管理，有两重性。一方面，在自己的职责范围内进行正当的权责行使，包括建议权、参与权等等；另一方面，利用自己的行为或者观点进行工作的主动性干预或者互动，以便达成目标。

A.向上管理其实是一种工作协调

无论职权行使还是主动干预，其实都是围绕工作进行的一种协调行为。主要包括两个方面：

其一：创造有利于自己工作的微观环境。

通过与上司的积极沟通，加强彼此了解与信任，同时增加双方日常工作配合的默契度。这样可以有效降低因为误解、争议、摩擦等问题带来的工作障碍，给自己一个更为舒心的工作环境。

其二：以达成目标为目的，加强工作行为的有效性。

一方面，通过积极与上级互动，让上司更加了解自己的工作，给予更多有效的指导与支持；另一方面，通过与上司的互动，在行为与观点上积极参与，加强自己对团队目标实现的贡献度，有助于整体目标的达成，更能够凸显自己的业绩权重。

B.向上管理保障运行秩序

正如我上面所说，工作少不了秩序性。这是组织或者个人正常工作的前提。作为下属，要想有好的工作秩序，除了指望公司的有效管理之外，个人也要积极行动。

一方面，当自己面临多重工作压力的时候，当自己与同事之间在工作衔接上不顺畅的时候，当工作协调中遇到障碍的时候，主动找上司进行沟通，保障自己合理有序的工作。

另一方面，当领导或者公司在管理上出现混乱或者程序上出现混乱的时候，主动与上司沟通，提出自己的意见和建议，引导领导进行管理或者工作方面的调整。

正确的向上管理是一种积极的工作协调行为，是一种以有效开展工作为前提的主动工作参与行为，是一种负责任的良性工作互动。

小结：向上管理与管理一样具有目的性、需要秩序性。所不同的是，面对自己的上司，更讲究引导、参与、配合与协调。本着有效解决问题、有利工作的原则，进行积极的“正向管理引导”。向上管理，绝不是为了凸显个人而进行的扭曲职业行为。

在了解了基本的问题与理念之后，个人如何进行“向上管理”呢？与其他管理一样，要想进行有效的“向上管理”，必须具备三个基本的条件：目标明确、行动积极、方式合理。没有正确的姿态，哪来理想的结果？

1.姿态一：目标明确

所谓目标，是指行动的目的与标准。做一件事情，你的目的必须要清楚，知道为什么要这样做。同时，还要有相对清晰的标准，知道怎样的行为或者结果才是满意的。向上管理一样如此，自己到底想要干什么，想要达到怎样的目的，必须要搞明白。有备而无患，稀里糊涂地乱来，只能让上司厌烦。

A.有明确的管理目标

对于向上管理者来说，目标有两个。其一，是自己整体的工作目标。希望通过一段时间或者一系列的行动之后，达成怎样的结局；其二，是自己的具体工作目标。希望自己在某种具体行为或者互动之后，能够带来怎样的结果。

只有两个目标都明确，才不至于自相矛盾，不至于被动。作为职场人，不同的职级、不同的环境、不同的实力水平与不同的处境都会有不同的目标，要根据自己的实际需求进行确定。且不可道听途说，脱离实际。

B.有充分的行动计划

要想“向上管理”，这事可不是闹着玩的。一不小心摸了“老虎屁股”会让自己受伤。所以在行动之前，要结合特定职场的实际情况进行认真分析，在目标明确的前提之下，提前计划好与领导互动的方式、内容等。

如果是观点交流或者建议之类的互动，要提前准备好资料或者方案，否则“只有问题没有答案”、“只有建议没有方案”，起不到作用，甚至起反作用。

2.姿态二：行为积极

这里的行为包括两个层面。其一，是个人的实际工作行动；其二，是个人的心态与思维。不要因为一点半点的挫折或者问题就垂头丧气，不要因为一点批评或者矛盾就愤愤不平，该参与就参与、该表达就表达。坚持不懈、主动积极的良好心态与行为才能够取得最终的胜利。

A.保持主动

这一点是再明显不过的了。要想“向上管理”，自然要在行为上主动一些。但是，不少职场人容易犯两个错误：

其一，有事的时候找领导，没事的时候不搭理领导。领导是你的工作伙伴，是你正常工作顺利开展的最有利保障，不是工具。不能够用得着就亲近，用不着就爱搭不理。

“势利眼”职场人做不好向上管理。

其二，领导安排的就主动干，领导没安排的就不闻不问。如果想向上管理，必须尽可能地对领导的工作进行支持与帮助，这与平时希望得到领导的支持帮助是一样的道理。如果连领导的工作都不支持，凭什么“管理”他？对于领导工作的支持是发自内心的，而不是装出来的。

装腔作势或者虚与委蛇的职场人做不好向上管理。

B.保持态度与思维的活跃

这里主要指两方面。其一，是个人心态的积极，不轻易服输、不轻易气馁，乐观向上；其二是个人工作要主动站在领导的角度考虑问题，要能够切实换位思考，要主动寻找解决工作问题的方法与思路。

没有一个好的心态，没有正确的心理定位，没有积极的工作思维，很难做好向上管理。作为一名员工，很多人都希望领导体谅自己，希望领导多替自己想想，希望领导更主动积极地支持自己工作。现在反过来“管理”上级，是不是也要具备“领导”的素养呢？

3.姿态三：方式合理

即便心态端正，思维到位，也未必能够做好向上管理。因为事实上对方的级别比你高，对方的职权比你大。所以，要想做好向上管理，必须讲究合理的方式，拿捏好尺寸。

A.以配合执行为主

正如我在一开始说的“误区”一样，不要试图改变领导，更不要妄想控制领导。领导能够坐上相应级别的位子，一定有自己的智慧与素养，不是一个下属可以轻易左右的。基于此，在与领导互动的过程中既要示强又要示弱。

所谓“示强”，是指在自己职责范围内主动担责，主动执行，面对困难与问题当仁不让；同时，在公司秩序条件下，在制度范围内，坚持应有的规矩与原则。这样才能够理直气壮。

所谓“示弱”，是指基于自己的职务级别与下属地位，不能够与领导“硬刚”，不能够表现的过于强势，更不可能要求领导按照自己的意图办事。

对于领导的工作互动，以配合为主，在积极协调与执行过程中加大自己的影响力。

B.求同存异

与领导的工作互动中，即便你有意采取“管理”行为，也一定要注意“求同存异”的原则。一般无足轻重的小问题，不要斤斤计较；对于无所谓的争议，不要扩大化或者念念不忘；在工作协同的问题上，加大与领导的共识，缩小差异；对于不同的意见或者建议暂时予以保留。

求同存异则“路路畅通”，这是向上管理的一个原则性技巧，更是能够管理有效的基础保障。

总结：管理本身不只是权责的行使，管理更大程度上是一种为了达到工作目的在秩序化条件下进行的良性工作互动，是不同工作要素之间的有序、有效磨合与协同行为。向上管理只是工作互动中的一种体现，其目的是为了提升工作效率，达成工作目标。

真正的向上管理并不容易操作，对于下属来说，要能够站在领导的位置换位思考，能够保持积极的心态与行动，在合理行为的前提下进行有计划的行动。单纯的满足自我私欲或者意图左右领导是不现实的，向上管理不是阿虞奉承的代言，更不是投机取巧的替身。

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好了，文章到这里就结束啦，如果本次分享的空降做销售部门经理，初次做管理，下边员工不服怎么办和不建议做微观的管理者问题对您有所帮助，还望关注下本站哦！